Luisteren als bestuurskracht

Stel dat een ambtenaar goed luistert. Aandachtig, professioneel, met jaren ervaring in het wegen van wat er gezegd wordt. Zij hoort een burger, een uitvoerder, een collega. En dan, iets later in het gesprek,
blijkt dat zij iets wezenlijks heeft gemist. Niet door onwil. Niet door haast. Maar omdat haar begrip te snel was.

Dat is het punt waar ik dit stuk wil beginnen.

Luisteren in het publieke domein is geen kwestie van goede wil of communicatieve vaardigheid alleen. Het heeft te maken met iets dat dieper zit: de epistemische structuur van bestuurlijke competentie zelf.
Wie goed is opgeleid, veel heeft gezien en snel verbanden kan leggen, heeft daarmee ook een kwetsbaarheid verworven. Het eigen kader werkt vloeiend. Ervaring wordt snel vertaald in categorie, een vraag in een dossier, aarzeling in een standpunt. Dat gaat grotendeels ongemerkt, en
juist daarin schuilt het probleem. Het bestuur verliest dan niet zijn kennis. Het verliest zijn scherpte
wanneer het buiten het eigen kader valt.

Hans-Georg Gadamer heeft dat scherp doordacht. In zijn werk krijgt verstaan niet de vorm van bezit, maar die van gesprek. In een werkelijk gesprek staat niet alleen de ander op het spel, maar ook de eigen horizon. Er kan iets verschuiven in de manier waarop de kwestie zelf zich presenteert. Voor bestuurders heeft dat directe betekenis. Niet omdat gesprekken spectaculair hoeven te zijn, maar omdat het onderscheid tussen informatie ontvangen en iets werkelijk verstaan in de praktijk groot
is, en zelden systematisch wordt geoefend.

Zelfbewustzijn is hier het eerste instrument. Niet als naar binnen gekeerde oefening, maar als bestuurlijke vaardigheid: het vermogen om op te merken vanuit welk kader ik hoor, duid en orden. Welke taal gebruik ik zonder het te beseffen? Welke aannames draag ik mee vanuit mijn rol, mijn positie, mijn ervaring? Zelfbewustzijn in deze zin beschermt tegen de verleiding het eigen perspectief te verwarren met neutraliteit.

De Amerikaanse gedragswetenschapper Nicholas Epley maakt op dit punt een onderscheid dat in de praktijk bijzonder bruikbaar is: het verschil tussen perspectieven nemen en perspectieven krijgen.

Perspectieven nemen is wat vakbekwame mensen van nature doen. Zij stellen zich voor
hoe het voor de ander is, en hun verbeelding is daarin behulpzaam, maar ook begrenzend. Zij blijven dicht bij hun eigen interpretatie.

Perspectieven krijgen vraagt iets anders: de bereidheid om de ander de kans te geven
de eigen eerste lezing te corrigeren. Dat vraagt om vertraging, aandacht en de bereidheid om niet te snel tevreden te zijn met wat al begrepen lijkt.

Het verschil tussen die twee is klein in de beschrijving maar groot in de uitwerking. Herkenning alleen overbrugt hem niet. Wat het vraagt, is oefening in omstandigheden die dat zelden vanzelf toelaten: tijdsdruk, hiërarchie, de verwachting van helderheid en besluit.

Tot zover is het argument bestuurlijk van aard. Maar er is een laag eronder die ik niet wil overslaan.

Emmanuel Levinas laat zien waarom luisteren niet alleen een kwestie van effectiviteit is, maar ook van verantwoordelijkheid. De ander laat zich nooit volledig samenvatten in mijn begrip van hem. Er blijft altijd iets dat zich onttrekt aan mijn categorieën, mijn ordening, mijn dossier. Dat is geen romantische gedachte over de mysteries van de mens. Het is een preciezere beschrijving van wat er feitelijk op het spel staat wanneer een overheid een burger, een professional of een gemeenschap tegemoet treedt. Verantwoordelijkheid begint met de erkenning dat de ander nooit helemaal opgaat in wat wij menen te weten. Luisteren wordt daarmee minder een techniek van informatieverzameling en meer een vorm van
bestuurlijke terughoudendheid: een beschikbaarheid waarin de Ander wordt ontvangen voordat hij wordt vastgelegd.

In mijn werk voor de Algemene Bestuursdienst en met met teams en afdelingen binnen ministeries zie ik hoe deze vragen leven, als serieuze vragen over de kwaliteit van het openbaar handelen, niet als zachte aanvulling maar als kern. Hoe houden we in een institutionele werkelijkheid ruimte voor wat zich nog niet laat formuleren? Hoe verbinden we bestuurlijke helderheid met ontvankelijkheid? Hoe herkennen we het moment waarop onze eigen competentie ons in de weg begint te staan, en wat doen we er dan mee?

Dat zijn vragen die het werk niet makkelijker maken. Wel scherper. En een overheid die het serieus neemt, hoort meer dan een overheid die dat niet doet.

Eigen foto